+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Регламент между отделами органезации в торговле

Регламент между отделами органезации в торговле

С этой целью склад ориентируясь на разработанный в соответствии с заявками график поставки клиентам, может определить потребность в объемах и сроках необходимого поступления товара, участвуя тем самым в управлении запасами и закупкой. Последовательность логистической координации складской деятельности со службой закупок состоит в том, что:. Планирование логистического процесса на складском терминале предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развитие складского терминала в целом и его отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности речь идет:. Книга Андрея Ковалева. О логистике Складская логистика Производственная логистика Управление запасами Транспорт.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Программа для розничной торговли, учета

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Взаимодействие отделов компании при реализации логистической инфраструктуры

Суицид в Чертановском суде Что нужно знать о наследовании недвижимости по закону? Увеличенный кешбэк и бонусы от банка за отказ от пластика РФ не обсуждает с ЕС снятие ограничительных мер В программу материнского капитала вдохнули новую жизнь.

Эксперты отмечают снижение лояльности граждан к банкам В программу материнского капитала вдохнули новую жизнь Мнения граждан РФ будут учтены при разработке предложений по снижению ипотечных ставок Младшие школьники голодными не останутся.

Главное Документы Эксперты. Филиппова Ю. Многие российские учреждения социальной сферы по штатной численности сопоставимы с довольно крупными коммерческими компаниями. Однако согласно статистике выстраиванием внутренних коммуникаций системы взаимодействия между членами коллектива в бюджетном секторе занимаются в десять раз реже, чем в бизнес-структурах. Почему директорам важно налаживать каналы передачи информации внутри организации?

Какие существуют способы создания коммуникационной инфраструктуры? В настоящей статье речь пойдет о коммуникациях внутри организации, а внешние связи с партнерами и контрагентами вынесены за рамки данного обсуждения.

Внутренняя коммуникация включает в себя два основных информационных потока. Все приказы, распоряжения, объявления, появляющиеся в электронной почте или на информационном стенде, а также служебные записки, отчеты, заявления сотрудников, адресованные начальству, - не что иное, как продукт вертикальной коммуникации.

Цель вертикальной и горизонтальной коммуникации проста: получатель информации должен адекватно понять ее содержание - смысл, который вложил в нее отправитель.

Десятиминутное чаепитие, перекур, обмен мнениями в ходе рабочего дня, разговор за обедом - все это английские теоретики коммуникаций называют одним термином - grapevine "виноградная лоза". Специалисты, изучающие коммуникации внутри компаний, графически изображают схему этих потоков в виде разветвляющейся лозы винограда. Этот рисунок очень подходит к русскому варианту англоязычного термина - "слухи поползли". Потоки и барьеры Коммуникации в российских организациях, тем более в учреждениях социальной сферы, характеризуются превосходством неформальных потоков над формальными.

Это значит, что последние действуют медленнее, особенно в конфликтных или кризисных ситуациях. Кроме того, доверие сотрудников к неофициальной информации оказывается гораздо больше, чем к формальному источнику. Это обусловлено тем, что в больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от персонала и разницы социального положения зачастую не имеет авторитета и уважения у подчиненных.

Поэтому неформальные отношения в организациях бюджетного сектора могут сильно тормозить выполнение поставленных "наверху" задач. Отчасти это происходит еще и по той причине, что работники, отличающиеся высокой коммуникативной активностью, обычно являются самыми производительными в коллективе.

Подобной преградой могут стать, например, предвзятые представления сотрудников, отвергающих смелые идеи руководства из-за их новизны или в силу сложившихся стереотипов.

Барьер искажает восприятие сообщения, как следствие, снижается результативность выполнения задания, замедляется процесс получения обратной связи.

Если неофициальные потоки вовремя не нейтрализовать, вся коммуникационная инфраструктура организации может рассыпаться, как карточный домик.

В учреждениях, где неформальные потоки преобладают над формальными, наблюдаются неспособность персонала адекватно воспринимать перемены и эффективно выполнять задачи, низкая мотивация к работе и высокая текучесть кадров.

Директоры вузов, школ, различных учреждений культуры и др. Они обладают большей независимостью и, не задумываясь, уходят, если их что-то например, взаимоотношения внутри коллектива не устраивает. Приведу еще один интересный факт.

Результаты исследований, которые в том числе касались влияния централизации сотрудников на коммуникации внутри организации, показали, что на интенсивность неформального общения воздействует даже физическое расположение сотрудников относительно друг друга к примеру, близость их кабинетов.

В частности, исследование выявило, что открытые офисы с невысокими перегородками вместо стен снижают масштаб распространения слухов, тормозящих рабочую деятельность, а закрытые, наоборот, повышают. Много ли сотрудников бюджетного сектора работает в помещениях open-space? Все вышесказанное лишь подтверждает необходимость построения эффективных схем коммуникации в учреждениях социальной сферы. Однако в данном секторе руководители, как правило, пренебрегают внутриорганизационными коммуникациями.

На первом месте среди причин, по которым это происходит, стоит нехватка времени у директоров и их заместителей, чей рабочий график перенасыщен встречами, совещаниями, решением вопросов хозяйственной деятельности. На втором месте - давняя российская традиция однонаправленных коммуникаций "сверху вниз", порожденная бюрократической системой.

Таким образом, руководитель оказывается перед выбором: либо продолжить "бюрократическую" традицию, либо выстроить новую систему, ориентированную прежде всего на межличностные отношения. Последнее, безусловно, потребует времени и усилий, однако результат того стоит: потоки информации внутри организации будут направлены в нужное русло, а значит, повседневная деятельность станет более эффективной.

Они во многом зависят от стиля управления организацией: авторитарного, мягкого попустительского или демократического. Скорее всего, он избегает дискуссий с подчиненными, оценивает сотрудников и их действия в обвинительном ключе, дает указания без объяснений и совсем не приемлет предложений и советов.

В итоге коммуникационная инфраструктура выглядит следующим образом: к очень развитым горизонтальным потокам информации добавляется односторонняя вертикальная коммуникация "сверху вниз".

Что с ней будет происходить дальше? Горизонтальные потоки начнут превращаться в диагональные, поскольку функцию "объясняющего и слушающего босса" возьмут на себя руководители отделов - неформальные лидеры коллектива. На диагональную коммуникацию начнет наслаиваться неформальная. Со временем авторитарный директор полностью потеряет представление о настроениях "в народе", а лояльность коллектива будет на стороне неофициальных лидеров.

Все это, несмотря на изначально жесткие методы управления, может привести к полной потере контроля над организацией. В этом случае со стороны директора вообще может отсутствовать какая-либо оценка сотрудников и их действий, в вертикальной коммуникации не наблюдается ни прямой, ни обратной связи, сотрудники не проходят обучение и не несут ответственности за свои действия.

При всей своей мягкости этот стиль управления еще более опасен, чем авторитарный, потому что абсолютно непонятно, кто же на самом деле управляет организацией. Руководитель готов обсуждать вопросы и проблемы, он поощряет либо наказывает сотрудников, обязательно объясняя свои действия, принимает советы и предложения.

Однако этот тип управления тоже имеет минус: в организациях директоров-"демократов" уровень распространения неформальных коммуникаций, как правило, выше, чем в других.

Казалось бы, почему? Дело в том, что информация в таких структурах в большинстве случаев носит открытый характер, а в обсуждении стратегических решений принимают участие слишком много некомпетентных сотрудников. В итоге коммуникационная инфраструктура становится нечеткой и рассыпается на глазах. Как построить "вертикаль"? Руководителю важно представлять себе все профессиональные и социальные группы в коллективе, продолжительность рабочего дня сотрудников, наличие у них коммуникаций с другими подразделениями, а также каналов, по которым люди получают информацию Интернет, телефон, электронная почта, служба обмена быстрыми сообщениями.

Потом проводится диагностика существующей системы коммуникаций. При этом следует обязательно учесть периодичность проведения собраний, наличие интернет-портала, доски объявлений почетной доски. Особое внимание необходимо уделить выяснению того, через кого именно и как быстро распространяются слухи. Следующий этап - создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов в области коммуникаций.

Для построения эффективной информационной сети существуют четыре группы инструментов: информационная, организационная, аналитическая и коммуникативная. По данным каналам распространяются новости, касающиеся абсолютно каждого члена коллектива, - сообщения о графике работ в праздники, отпусках и назначениях, достижениях организации и т.

Информация должна быть своевременной, точной и распространяться так, чтобы у ее получателей оставалось время "для маневра". Например, требование предоставить личные графики отпусков следует распространять как минимум за две недели до окончательного составления сводного графика. Руководитель должен помнить, что любое событие сотрудник "переваривает" и только спустя некоторое время выказывает адекватную и спокойную реакцию на него.

Известие о том, что новому руководителю подразделения нужно сдавать ежеквартальный отчет через два дня, может спровоцировать настоящий "бунт на корабле". Не потому, что сотрудники не подготовили документ или считают нового начальника некомпетентным, а потому что изменилась их стандартная картина мира. Информационная рассылка - первый шаг к доверительным отношениям на всех уровнях организации, поэтому очень важно делиться не только хорошими, но и плохими новостями.

Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводят к тому, что работники поддерживают цели руководства, у них появляется доверие к нему. Напротив, утаивание информации или ее полное замалчивание ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Есть только одно исключение из правила: никогда не распространяйте "в массы" конфиденциальную информацию, касающуюся стратегического развития организации.

Она предназначена только для директора и двух - трех сотрудников, также занимающих руководящие посты. С их помощью узнается реакция сотрудников на то, что происходит в учреждении. Работнику можно предоставить возможность высказаться в анкете, опросном листе. Самый же действенный способ узнать мысли и настроения "народа" - повесить на двери руководителя почтовый ящик для анонимных сообщений. Многочисленные исследования доказали, что работнику сильно забюрократизированной бюджетной сферы проще высказать свое мнение именно в такой форме.

Главное, чтобы в ближайшем будущем через две - три недели, максимум через месяц сотрудник получил на свое обращение ответ директора. Как правило, результатом такой двусторонней коммуникации является закрепление ее стандартов в своде корпоративных правил. Горизонтальный поток - в официальное русло Конечный продукт производства любой организации является результатом действий многих подразделений и отделов. Наличие общей задачи и разделение труда в работе над разными частями одного задания - то, что сближает сотрудников организации и одновременно порождает конфликт между ними.

Если вспомнить, что каждый день на работу приходят люди, различающиеся по социальному статусу, психологии, образованию, мировоззрению, причины ссор становятся очевидными.

При всей своей непохожести коллеги оказываются в "одной упряжке". Именно этот факт и порождает коммуникационные барьеры. Сотрудники одной структуры не находят между собой общего языка, и этот язык должен придумать руководитель. Цели и задачи должны официально спускаться "сверху" и иметь для всех четкую, однотипную формулировку - они могут быть разосланы по электронной почте, вывешены на центральном стенде или оглашены на общем собрании коллектива.

При этом важно, чтобы коллектив понял, какую часть работы выполняет каждое подразделение. После определения функционала и оглашения сроков завершения работы нужно создать способ контроля каждого этапа выполнения задания. Как правило, при передаче задания от одного подразделения другому у сотрудников возникает множество взаимных претензий: "В каком виде сдали материал?

В итоге бумаги начинают повторное хождение из отдела в отдел, сроки затягиваются, весь процесс работы обрастает сплетнями, слухами, возникают конфликты. В моей практике был случай, когда директору организации удалось решить данную проблему до гениальности просто. Несмотря на то что все отделы были оснащены современными средствами связи, он ввел в обращение известные с советских времен наряды.

На обычном листе бумаги руководители подразделений фиксировали время передачи дел и их состояние. Начальной и конечной инстанцией, оформлявшей и принимавшей наряд, был сам директор. Нововведение помогло решить сразу несколько проблем. Во-первых, появилась реальная возможность отследить этапы и сроки производственного процесса, а также определить ответственных за него лиц. Сразу стало ясно, кто затянул работу, а кто сделал ее не так.

Во-вторых, требование к четкому изложению фактов лишало документ "ябеднического" характера. Этому способствовало и введение еще одного обязательного условия: после выполнения очередного задания каждое подразделение с помощью корпоративной программы отчетов могло оставить сообщение об ошибке любого сотрудника любого отдела, в том числе о своей собственной. За ошибки никого не наказывали, руководитель просто принимал к сведению информацию и использовал ее в дальнейшем. Спустя полгода работы по новой схеме директор заметил, что конфликтов внутри организации стало меньше, сроки реализации проектов сократились, общие результаты деятельности повысились.

Система коммуникаций организации

Сегодня привлечение квалифицированных специалистов — первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов. В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места.

Лиходедов К. Любая фирма , независимо от рода деятельности , места расположения и формы собственности является активной экономической единицей.

Суицид в Чертановском суде Что нужно знать о наследовании недвижимости по закону? Увеличенный кешбэк и бонусы от банка за отказ от пластика РФ не обсуждает с ЕС снятие ограничительных мер В программу материнского капитала вдохнули новую жизнь. Эксперты отмечают снижение лояльности граждан к банкам В программу материнского капитала вдохнули новую жизнь Мнения граждан РФ будут учтены при разработке предложений по снижению ипотечных ставок Младшие школьники голодными не останутся. Главное Документы Эксперты. Филиппова Ю.

.

.

.

.

.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 10 ВОПРОСОВ НА СОБЕСЕДОВАНИИ И КАК НА НИХ ОТВЕЧАТЬ

.

.

статьи, логистика Взаимодействие отделов компании при реализации Регламенты, Нормативы, Инструкции, Формы документов · Управление. Мотивация. связующе-передаточным звеном между службой продаж и маркетинга и Оптовые предприятия торговли как посреднические структуры не могут.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 3
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. diaconnarab

    Хороший мент-мёртвый мент. И всё

  2. granfulthinkder

    Полезное видео. А разве штраф 2000р за нарушение правил выгула собак в Москве?

  3. Конкордия

    Здравствуйте, я училась в России и мои родители граждане РФ. Я по квоте получила РВП и сейчас сдала на виднажительсво. Если я пройду собеседование как носитель русского языка, признает ли меня комиссия? И как проходит вообще собеседование?

© 2018-2020 gitaraufa.ru